Chefs wissen nicht, was die Generationen Y und Z brauchen

Chefs wissen nicht, was die Generationen Y und Z brauchen:

Was beiden Seiten hilft

Die Generationen Y und Z sind ein immer größerer Teil der Arbeitswelt – und sie fordern von Führungskräften mehr Empathie. Das belegt eine Studie von LinkedIn.

Gerade Berufseinsteiger und junge Arbeitskräfte erwarten Aufgaben mit Sinn, Work-Life-Balance und Führungskräfte mit Empathie.

Führungskräfte wissen aber oft nicht, wie sie Jüngere für sich gewinnen und halten können, belegen Studien. Neue Formen der Kooperation sind gefragt.

Bild: Getty Images

Die Zukunft finanzieren, Digitalisierung meistern, die Wirtschaft nachhaltiger machen: Für kaum jemanden ist das wichtiger als für die heute etwa 18- bis 40-Jährigen. Und kaum eine Gruppe von Arbeitskräften wird dringender in Unternehmen benötigt. Denn Vorstände in Deutschland sind im Schnitt 50 Jahre alt (globales Durchschnittsalter: 53 Jahre).

Ihnen sind die Jüngeren auf den Fersen. Gemeint sind zwei Alterskohorten: die ab etwa 1997 Geborenen, Generation Z genannt, und ihre Vorgängergeneration, die Generation Y („Millennials“). Sie kamen im Zeitraum zwischen den frühen 1980er bis etwa 1997 zur Welt. Beide zusammen bilden die Gruppe der Digital Natives.

Während die Y-er die Welt ohne Smartphone noch kannten, wurde die Generation Z geboren, als es bereits den Instant-Draht in die Welt gab. Die „Gen Z“ nutzt WhatsApp statt E-Mail, Smartphone statt Handy, Spotify statt MP3, Youtube und Netflix statt Fernsehprogramm und Yoga statt Yogakurs. So vergleicht Jugendforscher Simon Schnetzer die Generationen Z und Y.

Die Jüngeren der beiden Generationen haben weniger Wandel erlebt – ihre Welt war von Anfang an digital. Beide aber eint die Einstellung zum Job: Sinnhaftigkeit, Empathie, Wohlgefühl und Vielfalt, aber auch Nachhaltigkeit sind ihnen im Beruf wichtiger als der heutigen Führungsriege.

Digital Natives haben einen messbaren wirtschaftlichen Wert: Schon ein um einen Prozentpunkt höherer Anteil von Digital Natives in einem Land steigert seine Profitabilität um 0,9 Prozent. Ihr Gesamt-Potenzial liegt weltweit bei umgerechnet 1,9 Billionen US-Dollar pro Jahr. Das ergab eine globale Studie („Work 2035: The Born Digital Effect“) des Softwareunternehmens Citrix in Kooperation mit Coleman Parks Research und Oxford Analytica. In einem mehrstufigen ökonomischen Modell analysierten sie länderübergreifend auf Unternehmensebene die Korrelation zwischen Digital Natives und der Profitabilität von Unternehmen.

Gefragt: mehr Empathie, weniger Kontrolle – und noch mehr Austausch

Sie fanden auch heraus, dass Führungskräften nur selten wissen, welche Erwartungen Jüngere an den Job haben. Citrix befragte dazu 1.000 Führungskräfte und 2.000 junge Wissensarbeiter zwischen 18 und 39 Jahren aus großen und mittleren Unternehmen in den USA, Großbritannien, Deutschland, Frankreich, den Niederlanden, China, Indien, Japan, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Mexiko. Zwischen ihnen und ihren Chefs liegen oft (digitale) Welten.

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Die Jüngeren legen demnach größten Wert auf Karrierechancen und Arbeitsplatzsicherheit (wichtig für 87 Prozent global, in Deutschland für 88 Prozent) sowie Work-Life-Balance (ebenfalls 87 Prozent). In Deutschland steht für 86 Prozent auch Zufriedenheit mit der Arbeit auf der Prioritätenliste. 78 Prozent befürworten zudem eine autonome Arbeitsweise. Der Austausch läuft digital – jedenfalls für 81 Prozent der Digital Natives, die im Job Instant-Messaging-Apps wie Slack oder WhatsApp nutzen.

Und die Chefs? Nur 21 Prozent nutzen laut Citrix Instant-Messaging-Apps. Sie glauben, dass für jüngere Mitarbeitende der Zugang zu neuen Technologien am Arbeitsplatz und Weiterbildung am wichtigsten sind. Deutsche Führungskräfte geben außerdem Profitsteigerungen ihres Unternehmens und Technologie-Investitionen am Arbeitsplatz Vorrang. In keinem anderen Land der Welt war Chefs der technologische Aspekt wichtiger. Erst dann folgt für sie das Wohlergehen ihrer Mitarbeitenden.

„Bis 2035 wird der Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen in ihren Händen liegen“

Auch die Erwartungen an die Arbeitsumgebung klaffen auseinander. 90 Prozent der jungen digitalen Mitarbeiter wollen laut Citrix-Studie nach der Pandemie nicht wieder Vollzeit im Büro arbeiten – etwas mehr als die Hälfte (51 Prozent) meist oder immer, 39 Prozent bevorzugen ein hybrides Modell, das ihnen ein Pendeln zwischen Büro und Home Office ermöglicht.

Führungskräfte legen darauf weniger Wert: In Deutschland befürworten 46 Prozent der Chefs einen flexiblen Arbeitsplatz, um das Wohlergehen der Mitarbeitenden zu fördern, 43,5 Prozent plädieren für die Arbeit im Büro. Das Home Office hat in dieser Befragung das Nachsehen (10,5 Prozent der Chefs sind dafür).

„Um Digital Natives erfolgreich zu gewinnen und zu halten, müssen Unternehmen in ihr Arbeitsmodell und ihre Tools investieren, um die flexible und effiziente Arbeitsumgebung zu schaffen, die die nächste Generation von Führungskräften erwartet“, sagt Oliver Ebel, Area Vice President Central Europe bei Citrix. „Bis 2035 wird der Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen in ihren Händen liegen.“

Das bestätigt eine aktuelle Studie von LinkedIn. Ihr zufolge wünschen sich 41 Prozent der Beschäftigten mit bis zu zwei Jahren Berufserfahrung von Führungskräften mehr Empathie. Unter Azubis und Studierenden sind es sogar 60 Prozent. Das dringt zu den Chefs durch: Zwei Drittel (66 Prozent) von ihnen sagen, dass die Bedeutung von Empathie im Berufsalltag durch die Corona-Pandemie zugenommen hat.

79 Prozent der in der Studie Befragten finden, dass Empathie bei der Suche nach Mitarbeitenden genauso wichtig ist wie harte Faktoren – also Ausbildung, Abschlüsse und Berufserfahrung. Führungskräfte wiederum wünschen sich mehr Austausch mit der jungen Basis.

Skills für Führende von morgen: „Mut, Herzlichkeit und Machtdurchblick“

Wie wichtig der Austausch ist, weiß die 30-jährige Valerie Mocker aus Oxford. Sie ist Gründerin und Geschäftsführerin von Wingwomen, einer Initiative, die junge digitale Talente für Führungs- und Aufsichtsratspositionen trainiert. Als Investorin und ehemalige Direktorin des Innovationsfonds Nesta in Großbritannien hilft sie Führungskräften und Organisationen, mit digitalen Innovationen ihren Alltag zu verbessern.

Mocker weiß, was Jüngere sich wünschen, aber auch, was Chefs erwarten. „Ich saß mit Mitte 20 in Beiräten, also in Gremien, die die Vorstände beraten“, sagt Mocker. Mit Ende 20 war sie in Aufsichtsgremien, heute ist sie unter anderem Aufsichtsrätin bei Wikimedia. „Mut, Herzlichkeit und Machtverständnis waren dabei ausschlaggebend.“

Als junge Frau habe sie sich anfangs im Job häufig unverstanden gefühlt, sagt Mocker, die zwei Abschlüsse mit Auszeichnung von der University of Oxford hat. „Wenn ich in Führungspositionen kam, haben viele nicht meine Arbeit oder mein Potenzial bewertet, sondern gesagt: ‚Du bist zu jung, du bist zu weiblich‘, ‚niemand kauft einer jungen Frau ab, dass sie sowas könnte‘ oder ‚hier ist kein Platz für junge weibliche Raketen‘.“ Dabei wurde Mocker von vielen gefördert und weitergebracht, vor allem von Männern. „Es ist wichtig, trotzdem weiterzumachen. Seine Ambitionen nicht kleiner zu machen, nur damit sich andere damit vielleicht besser fühlen.“

Herzlichkeit und Wärme würden von vielen als Schwäche missverstanden, sagt sie. „Viele glauben, dass sie sich verstellen müssen, weil nur kalte und harte Menschen aufsteigen können. Mir wurde das auch beim Einstieg in den Beruf gesagt“, so Mocker. „Ich habe das aber anders gemacht. Ich wollte immer die Führungskraft sein, die ich mir gewünscht hätte. Und ich selbst sein. Und Valerie ist halt herzlich.“

„Viele in Machtpositionen wollen auch lieber mit netten Menschen als mit Arschlöchern arbeiten“

Was sie erlebte, belegt das unterschiedliche Denken älterer und junger Kräfte im Arbeitsleben. Beides klug zusammenzuführen, würde mehr jungen digitalen Fachkräften den Weg in verantwortungsvolle Positionen in Unternehmen weisen.

„Ich hatte einen klaren Leadership-Kompass“, sagt Mocker. „Die Frage, die ich mir täglich stelle, ist: Fühlen sich die Leute, ob Junior Person in meinen Teams oder CEOs, mit denen ich als Aufsichtsratsmitglied arbeite, inspirierter, besser und kraftvoller, nachdem sie mich treffen oder mit mir reden?“ Das bedeute nicht, dass sie kein kritisches Feedback gebe oder klar sage, wo Dinge nicht gut sind. „Und auch nicht, dass ich keine Leute entlasse, wenn es nicht klappt.“

Herzlichkeit sei Empathie. „Das umfasst ein wirkliches Interesse an den Menschen und ihren Perspektiven, anstatt sie nur als Arbeitsmaschine zu behandeln“, findet sie. „Viele in Machtpositionen wollen auch lieber mit netten Menschen statt mit Arschlöchern arbeiten und heben dich dann eher hoch.“

Berufseinsteiger sollten verstehen, dass nur aktives und strategisches Handeln ihnen zu einer Position verhilft, in der sie etwas zu sagen haben, so Mocker. „Ich nenne das Machtdurchblick. Wer glaubt, immer ganz fleißig sein zu müssen und nur hart genug zu arbeiten, damit die Chefs das schon sehen und honorieren, liegt falsch.“

Die Fleißiges-Bienchen-Lüge: „Versteht, wie positiv Macht sein kann“

Diese ‚Fleißiges-Bienchen-Lüge‘ bringe keinen in Verantwortung. „Lernt stattdessen, eure Stimme einzusetzen, euer Potenzial zu zeigen und die Macht um euch herum für euch zu beeinflussen – das bringt mehr als darauf zu warten, dass andere sehen, wie gut ihr seid oder was ihr verändern wollt“, rät Mocker.

Älteren und erfahrenen Führungskräften rät sie, die junge Generation nicht einfach in das Bestehende zu integrieren. „Andere ‚runterdrücken‘ und klein halten, um sich selbst groß zu fühlen, ist eine Haltung, die in Deutschland weit verbreitet ist“, sagt sie. „Das muss sich ändern. Dieses hierarchische Verhalten ist nicht nur ein Innovationskiller, sondern ein Talentekiller.“ Aufgeschlossenheit für Neues: Das müssen Ältere lernen.

Erfahrene sollten jüngere Talente in Machträume hineinholen, rät Mocker, damit sie dort eine Stimme und Verantwortung haben. „Ich spreche von den 20-ern, 30-ern und 40-ern da draußen, die schon früh Verantwortung und Führungsverantwortung für Organisationen übernommen, selbst gegründet oder digitale Expertise haben“, sagt sie. „Diese Menschen fehlen in den meisten Aufsichtsratsgremien oder in Machträumen.“

Führungskräfte könnten für die Unterstützung dankbar sein – angeblich steckt jede dritte Person mit Führungsverantwortung hierzulande in einer Identitätskrise, fühlt sich belastet oder verunsichert.

Skills für die Führung von morgen: mehr Austausch – und mehr Mut

Laut LinkedIn-Studie wünscht sich auch die Mehrheit der Führungskräfte einen regelmäßigen Austausch mit Berufseinsteigern. 68 Prozent sind der Ansicht, dadurch lernen zu können. Auch 71 Prozent der Jungen befürworten mehr Austausch – bei Auszubildenden und Studierenden sogar 77 Prozent. Die Hälfte findet zudem, dass Führungskräfte zum Beispiel in Sachen Empathie einiges von ihnen lernen können.

Daher hat das Business-Netzwerk LinkedIn ein sogenanntes Reverse Mentoring Programm für beide Seiten gestartet. Studierende, Azubis und Berufseinsteiger schlüpfen in die Rolle der Mentoren, Führungskräfte sind die Mentees. „Unsere Studie zeigt, dass die Teilnehmenden einen regelmäßigen Austausch wünschen, der über ein gemeinsames Mittagessen im Monat hinausgeht“, sagt Barbara Wittmann, Country Managerin LinkedIn Deutschland, Österreich und Schweiz. „Und wir glauben, dass auch Berufsanfängerinnen und Berufsanfänger voller Know-how stecken, von dem Führungskräfte profitieren können.“

Mit dabei sind etwa der Chef von Kühne, Nils Glagau, bekannt aus „Höhle der Löwen“, oder Anna Weber, Geschäftsführerin des Unternehmens BabyOne. Sie begrüßt das ungewöhnliche Programm: „Die Gen Z hat ganz andere Prioritäten und Bedürfnisse, auch im Bezug auf Karriere, Work-Life-Balance und Home Office“, sagt Weber. „Über die Beweggründe möchte ich viel mehr erfahren.“ Der Zugang zu den Ideen und Vorstellungen von Berufsstarterinnen und Berufsstartern sei wertvoll für den Austausch beider Seiten. „Berufseinsteiger sind noch unverfälscht und eröffnen auf ehrliche und frische Weise ganz neue Perspektiven.“

Besonders in der Pandemie mit der veränderten Arbeitswelt sei der Kontakt zueinander maßgeblich, findet Alexander Kühnen, Geschäftsführer bei Carl Kühne KG, Teil der LinkedIn-Initiative.“Wir müssen diese Veränderungen annehmen und zugleich einen neuen Zugang zu unseren Mitarbeitenden finden“, sagt er. „Gerade beim hybriden Arbeiten ist Empathievermögen der Vorgesetzten unabdingbar. Wir als Führungskräfte sollten deswegen im Arbeitsalltag unsere Soft Skills kontinuierlich hinterfragen und lernen, wie wir den engen Kontakt zu unseren Teams in dieser neuen Zeit pflegen.“

Judith Schallenberg-Kappius, BUSINESS INSIDER, 1. Juni 2021

https://www.businessinsider.de/karriere/fuehrung-chefs-wissen-nicht-was-generation-y-und-z-braucht/

Bild Valerie Mocker: @ Martin Kraft